Manager, aujourd’hui, c’est un métier à part entière qui consiste à réaliser dans une organisation au moins trois fonctions : être un relais d’informations entre le haut et le bas de la hiérarchie, coordonner les activités depuis la mise au point des produits et services jusqu’à leur accueil par le marché et activer les énergies des salariés au service du projet commun.
Révolution digitale, mondialisation et bouleversements sociétaux et environnementaux… Dans un monde incertain, le rôle devient plus difficile à exercer et exige un haut niveau de professionnalisme. Or traditionnellement les managers sont des experts techniques qui ont appris le management sur le tas.
Afin de développer leurs compétences, de nombreuses entreprises ont recours à des formations en gestion. Pourtant celles-ci présentent en général des limites fortes. Entre autres, elle est rarement en lien avec la culture spécifique de l’entreprise ou le travail réel et son impact reste difficile à évaluer.
Une autre façon de faire consiste à accompagner collectivement et simultanément les managers d’une même organisation dans leur montée en compétences. Nous avons mis au point une démarche de ce type.
Testée, améliorée et validée dans plusieurs grandes entreprises, elle présente trois autres caractéristiques originales qui ont fait son succès. Elle est focalisée sur un entraînement des managers à des comportements concrets liés au travail réel ; son impact est mesurable ; sa conception intègre quatre dynamiques clés de changement : la vision qui donne le cap, l’acquisition des nouveaux comportements cibles, leur mise en action pratique accompagnée et leur intégration par la prise de recul individuelle et en groupe.
Décider de ses objectifs de progrès
Chacune de ces quatre dynamiques est mise en œuvre concrètement grâce à des outils qui sont au nombre de huit et qui ont donné son nom à la démarche, « le Grand 8 », en référence au célèbre manège et de façon à mettre également l’accent sur les émotions vécues par les participants.
La première dynamique consiste donc pour les managers à orienter leurs efforts vers une vision, c’est-à-dire un ensemble de buts qu’on souhaite réaliser. Deux composantes sont mises en cohérence : organisationnelle et individuelle.
L’entreprise définit d’abord un modèle cible, un ensemble de compétences clés que les managers doivent maîtriser pour réaliser leur travail. Il est mis en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et avec son modèle managérial réel actuel. Capgemini, par exemple, leader dans le domaine du conseil et des services informatiques, a fait le choix de se focaliser sur la capacité à conquérir de nouveaux marchés. Les compétences définies visaient le développement d’un collectif humain solidaire afin de construire de nouvelles activités créatrices de valeur.
Est donné ainsi un cadre au sein duquel les managers eux-mêmes définiront leur vision personnelle. Ils ont le choix de donner la priorité aux compétences qui leur semblent les plus adaptées à leurs besoins de développement. Ce choix s’opère concrètement à l’aide de deux outils. Il y tout d’abord un questionnaire confidentiel réalisé sur mesure et impliquant les personnes qui travaillent avec chaque manager au quotidien. Ses résultats lui permettent d’évaluer ses compétences par rapport au modèle cible. Est ensuite organisée une convention de lancement qui réunit pendant une journée l’ensemble des managers de l’entreprise. C’est lors de celle-ci que chacun décide de ses objectifs.
Se mettre en action
La seconde dynamique a pour objectif l’acquisition de nouvelles façons de se comporter, au-delà d’une compréhension cognitive ou d’un affichage de valeurs. Les managers développent les comportements concrets qui déclinent les compétences définies dans le modèle managérial au sein d’ateliers de pratique accompagnée en groupes de dix environ autour d’un coach. Chez Murex, leader mondial du logiciel financier, c’est au travers de simulations et de jeux de rôles issus de situations réelles que les managers se sont entraînés à ces comportements et ont fait évoluer leurs pratiques sur le fondement des remarques bienveillantes de leurs pairs et de leur coach.
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Auteur: Thierry Nadisic, Professeur en Comportement Organisationnel, EM Lyon
