La succession familiale à la tête d’une entreprise n’est pas toujours simple. Cela n’est pas seulement dû au caractère des uns et des autres. L’environnement culturel ou religieux joue un rôle essentiel.
La succession dans les entreprises familiales est une période chargée d’émotions. Le prédécesseur, souvent confronté à des blocages psychologiques liés à la difficulté de lâcher prise, retarde fréquemment sa décision de départ. Cette résistance est accompagnée d’effets émotionnels et psychologiques tels que le malaise, la tension et la peur. Ces sentiments s’expliquent par la crainte du fondateur de perdre non seulement son entreprise, mais aussi son statut social, l’entreprise étant souvent perçue comme son « bébé » qu’il a fait grandir pendant des années.
Cet état psychologique a également des répercussions sur sa relation avec son successeur. Tandis que le prédécesseur cherche à retarder son départ le plus longtemps possible, le successeur aspire à davantage d’espace et de pouvoir pour s’affirmer et s’installer officiellement à la tête de l’entreprise. Cette situation génère des désaccords et des conflits entre les deux parties. La phase de codirection entre le successeur et le prédécesseur est une source de nombreux conflits, générant ainsi des émotions négatives.
Une étude de cas qualitative, réalisée sur une entreprise familiale tunisienne sur une période de quatre ans, a permis d’analyser la dynamique et l’évolution des conflits. Les résultats ont mis en évidence la difficulté de gérer les conflits et les émotions pendant un processus de transmission du pouvoir.
De la diversité des conflits
Le conflit est défini comme une divergence entre deux ou plusieurs individus. Dans les entreprises familiales, les conflits peuvent émaner de la sphère familiale ou professionnelle. Le risque est qu’un conflit professionnel puisse s’étendre à l’ambiance…
Auteur: Hedi Yezza, Professeur en entrepreneuriat, Université de Sherbrooke
