C’est un paradoxe qui n’est pas toujours bien connu des managers et des dirigeants d’entreprises. En voulant bien faire, il arrive que l’on accentue le problème sur lequel on souhaitait agir. Tel est le cas des managers qui veulent lutter contre les comportements de passager clandestin, appelés en anglais free riding. Le terme de free riders désigne les personnes qui profitent du résultat d’un groupe auquel ils appartiennent sans vraiment contribuer à la production collective. En se donnant comme priorité la lutte contre ces comportements, les encadrants pourraient paradoxalement accroître le phénomène. Nos travaux ont montré comment, dans certains cas, la recherche du bien commun peut être un bien meilleur rempart contre le free riding, tout en améliorant la prise en compte des vulnérabilités des personnes.
Les passagers clandestins bénéficient des ressources communes de l’entreprise sans contribuer proportionnellement à leur production. Ils vont par exemple bénéficier des avantages procurés par un travail collectif (projet innovant, négociation sociale, élaboration d’un outil de communication) ou s’en voir attribuer les mérites, sans avoir suffisamment contribué à celui-ci. De façon plus générale, ils profitent des bienfaits de la coopération sans participer à celle-ci.
Le free riding est particulièrement redouté dans les organisations de grande taille caractérisées par la séparation étanche des tâches entre les services ou les personnes. Possédant aussi une culture de la compétition, les grandes entreprises sont aussi celles dans lesquelles certains membres peuvent suspecter d’autres membres de se livrer à des activités fictives ou inutiles. Pour ces raisons, les managers jugent important de détecter les personnes qui ne jouent pas vraiment le jeu du groupe. Ils mobilisent alors du temps et des ressources, sans obtenir toujours des résultats probants.
Les managers opérant au sein de ces…
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Auteur: Sandrine Frémeaux, Professeur, Audencia
