Les raisons d’être d’une armée et celles d’une entreprise n’ont, a priori, rien de commun. La première vise à protéger et à dissuader le déclenchement de conflits armés ; la seconde cherche à atteindre ses objectifs de profit en distribuant biens ou services sur son marché.
Que pourraient donc bien enseigner les militaires à ces acteurs du monde civil ? En quoi l’expérience d’un chef de section ou d’un escadron pourrait enrichir les réflexions et les actions d’un manager de département ou d’une responsable d’atelier ? Qu’est-ce qu’un chef de corps pourrait transmettre à la responsable d’une business unit ?
Malgré ce qui oppose ces deux mondes, les armées sont devenues, en quelques années, des sources d’apprentissage importantes pour les managers d’entreprise, aux États-Unis d’abord, et aujourd’hui en France.
Nos travaux de recherche montrent, en effet, que l’armée a une longueur d’avance dans la manière de conceptualiser l’environnement, dans la préparation des collectifs à y faire face et dans le fait de reconnaître le leadership comme facteur décisif.
Champ de bataille et gestion de l’humain
Les armées conceptualisent le champ de bataille comme un environnement mouvant et imprévisible dans lequel surviennent des situations aussi complexes qu’ambiguës. Le théoricien militaire prussien Carl von Clausewitz, l’exprimait ainsi en son temps :
« L’incertitude est l’essence même de la guerre. »
Être performant en collectif relève alors du défi permanent. Un acronyme a été forgé au sein de l’armée américaine pour décrire le nouvel ordre mondial post-guerre froide, plus instable, moins prévisible, plus complexe : VUCA pour volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté). Ce terme est maintenant largement répandu en entreprise pour décrire l’environnement concurrentiel, bouleversé hier par la…
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Auteur: Thomas Misslin, Doctorant, Sciences de Gestion, Dauphine-PSL – Chef de projet, Executive Education, EM Lyon Business School
