Que dire en cas d’accident stratégique, lorsque l’ombre de la faillite commence à planer sur l’entreprise et que collaborateurs et investisseurs commencent à paniquer ? Les récents déboires de Casino et Alstom en France et les déroutes début 2023 de Credit Suisse et Silicon Valley Bank (SVB) à l’étranger rappellent l’éternelle et permanente possibilité de la sortie de route, au-delà des cas exemplaires de Kodak et Nokia.
Le déni et la distribution d’accusations forment le réflexe le plus fréquent des dirigeants exposés à de tels épisodes. « Des rumeurs et fausses conceptions » sont à l’origine de la faillite de SVB, plaidait encore son président-directeur général (PDG)… plusieurs mois après avoir été chassé de son poste.
Cependant, si l’image d’infaillibilité attachée au pouvoir peut aveugler ses titulaires au point de nier l’évidence, nos études montrent que d’autres formes de storytelling permettent au contraire de donner du sens lorsqu’il faut reconstruire une stratégie sur de nouvelles bases. Dans un article tout juste publié par Strategic Organization, nous avons identifié un processus dialectique par lequel les dirigeants réussissent à contourner le paradoxe de leur maintien au pouvoir après et malgré un épisode d’échec stratégique.
Deux « lignes éditoriales » alternatives
Cette perspective de storytelling, mise au jour par l’analyse de dizaines d’interviews avec des présidents et directeurs généraux de grandes entreprises européennes des services financiers employant au total près d’un million de personnes, repose sur la notion d’erreurs stratégiques. Elle comporte deux grandes dimensions.
La première dimension est contre-intuitive. Elle consiste à reconnaître, mobiliser l’erreur stratégique et à s’en emparer pour impulser le changement. Déclarer l’erreur permet d’écarter deux « lignes éditoriales » alternatives, mais moins…
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Auteur: Vincent Giolito, Professeur, EM Lyon Business School