La pandémie a forcé le travail à distance pour 40 % des travailleurs au Canada. Aujourd’hui, une majorité d’entre eux veulent pouvoir continuer de travailler de leur maison ou du lieu de leur choix, au moins en partie.
Bien des dirigeants cherchent maintenant à baliser leurs modes de travail hybride afin d’optimiser la satisfaction des besoins de leurs employés avec ceux de l’organisation.
Pour aider les employeurs, Ali Béjaoui, professeur à l’Université du Québec en Outaouais, Camille Sauvé-Plante, alors étudiante à HEC Montréal et moi-même avons rédigé u n chapitre à ce sujet dans Le Québec économique 10. Nous y expliquons comment gérer du personnel en mode hybride, de manière à satisfaire les trois besoins fondamentaux : celui d’autonomie, de compétence et de relations.
Qu’est-ce qu’un mode de travail hybride ?
Le travail hybride offre de la flexibilité quant aux lieux physiques du travail, au temps qu’on y consacre, aux horaires ainsi qu’aux tâches.
Le lieu du travail peut varier, allant de l’organisation même ou d’un de ses bureaux satellites, au domicile ou autres résidences de l’employé, aux lieux publics (comme les cafés ou les hôtels), voire à l’étranger.
Le travail peut être effectué en alternance entre plusieurs lieux, en fonction des jours de la semaine, des périodes de l’année ou des tâches à faire. Par exemple, le travail à distance peut être adopté modérément (par exemple, deux jours par semaine) ou devenir presque la norme (de trois à quatre jours).
Selon les secteurs d’activités (santé, banque, etc.) et les catégories de personnel (entretien, usine, bureau, etc.), il sera plus ou moins possible pour des employés de travailler à distance ou selon des horaires personnalisés. D’autres seront peu attirés par le télétravail, selon la dimension ou le lieu de leur domicile, leur vie familiale, le stade de leur carrière, leur personnalité, leur emploi, etc.
Comment répondre au besoin d’autonomie du personnel ?
Le besoin d’autonomie réfère au sentiment de liberté de pouvoir choisir comment faire son travail sans pression externe ou interne, ou contre sa volonté. Pour combler ce besoin d’autonomie des employés qui travaillent en mode hybride, le dirigeant ou le cadre doit :
1) Développer ses habiletés de coaching, de rétroaction, de coordination, d’établissement d’objectifs, de suivi des performances et de délégation en misant sur la confiance et la responsabilisation des membres de son équipe. Il doit respecter leurs choix en termes d’organisation du travail, lorsque cela est possible et cohérent avec les besoins des clients et de l’organisation.
2) Définir les rôles et les responsabilités de tout un chacun afin de réduire les risques de confusion entre les employés. Ces derniers travaillant à des endroits et selon des horaires différents, une certaine confusion est plus susceptible de survenir.
3) Ajuster les critères de performance et de promotion en privilégiant les résultats, les réalisations, l’atteinte d’objectifs ou le respect des échéances afin de favoriser un sentiment de libre choix, d’imputabilité et d’équité.
4) Respecter le droit à la vie privée des employés et intensifier les efforts de sensibilisation aux enjeux liés à la santé, notamment en les aidant à départager leurs sphères de vie et en limitant officiellement les exigences de disponibilité à distance.
5) Éviter un excès de contrôle ou de microgestion qui frustre le besoin d’autonomie. Les normes et les outils de surveillance doivent correspondre à un véritable intérêt pour le bien-être collectif (gérance raisonnable en vue de réduire les risques de cyberattaques, hameçonnages et pertes de données).
Comment répondre au besoin de compétences du personnel ?
Au travail, les personnes ont besoin de maîtriser les compétences requises pour faire leur travail et se sentir confiantes et efficaces. Pour combler le besoin de compétence des employés qui travaillent en mode hybride, le dirigeant ou le cadre doit :
1) S’assurer que les employés ont l’équipement, le matériel, les informations, les technologies et l’environnement physique de travail appropriés. Une équipe de dépannage ou d’accompagnement doit offrir des appuis divers aux employés tant à distance que sur les lieux de l’entreprise.
2) Porter attention aux employés…
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Auteur: Sylvie St-Onge, Professeur titulaire de Management et GRH/ Full professor of Management and HRM, HEC Montréal
